De la innovación abierta al corporate venture capital: un modelo estratégico y evolutivo para fomentar la innovación empresarial

Autora: María Julia Bearzi

Índice

Resumen Ejecutivo
Introducción
Marco Conceptual: de la Colaboración Abierta a la Inversión Estratégica
innovación abierta: concepto y aplicación
Corporate venture capital (CVC) concepto y aplicación
Acciones para Facilitar la Transición de innovación abierta a corporate venture
capital (CVC)
Casos regionales: cómo el corporate venture capital está transformando la
innovación en Hispanoamérica
Conclusión
Referencias bibliográficas

Resumen Ejecutivo
En un contexto empresarial signado por la velocidad del cambio tecnológico, la
incertidumbre económica y la presión por generar valor sostenible, la capacidad de
innovar se ha convertido en una condición crítica para la competitividad de las
organizaciones. Este ensayo sostiene que la transición desde la innovación abierta
hacia el corporate venture capital (CVC) constituye un modelo estratégico y evolutivo
para institucionalizar la innovación dentro de las empresas, dotarlas de agilidad,
ampliar su horizonte tecnológico y fomentar su vínculo con los ecosistemas
emprendedores.
La innovación abierta —tal como fue conceptualizada por Henry Chesbrough1— permite
a las empresas ampliar sus fuentes de conocimiento, colaborando activamente con
actores externos para acelerar procesos, diversificar soluciones y detectar
oportunidades que escapan a los límites de sus estructuras internas. Sin embargo, este
modelo presenta desafíos de escala, sostenibilidad e integración. Es aquí donde el CVC
aparece como una evolución natural y necesaria: al invertir directamente en startups
desde fondos o unidades internas, las corporaciones no solo acceden a tecnologías
emergentes, sino que también desarrollan capacidades de aprendizaje, integración y
co-creación que les permiten transformar su cultura y anticiparse a disrupciones.
El presente ensayo articula un marco conceptual robusto, respaldado por autores como
Gompers, Lerner, MacMillan y Chesbrough, y lo complementa con un enfoque práctico
que incluye indicadores clave para medir la efectividad de esta transición: alineación
estratégica, velocidad de integración, impacto cultural, retorno financiero y desempeño
colaborativo. Asimismo, se identifican las principales acciones que las corporaciones
deben emprender para facilitar este proceso: creación de unidades de innovación,
desarrollo de métricas compartidas, programas piloto, políticas claras de propiedad
intelectual y fomento de una cultura organizacional abierta al riesgo y la colaboración.
Para ilustrar esta dinámica, el ensayo presenta una selección de casos relevantes de
Hispanoamérica, que demuestran la aplicabilidad del modelo en distintos sectores:
● Wayra (Telefónica), pionera en reconvertirse de aceleradora a fondo de CVC
estratégico.
● Globant Ventures y Be Kind Tech Fund, que integran impacto ético con
transformación digital.

1 Chesbrough, H. W. (2003). innovación abierta: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School Press.

● VX Ventures (Vista Energy), ejemplo de cómo el CVC puede aplicarse en sectores
intensivos como energía para impulsar la sostenibilidad.
● Krealo (Credicorp), que fortalece la inclusión financiera mediante la inversión
estratégica en fintechs.
A partir de estos ejemplos, se argumenta que el CVC no solo es una herramienta
financiera, sino un instrumento de gestión de la innovación y transformación
corporativa. Además, se destaca su potencial de impacto social y ambiental, al
alinearse con agendas como la inclusión financiera, la digitalización responsable y la
transición energética.
En un momento clave para la región, Hispanoamérica enfrenta el desafío —y la
oportunidad— de aprovechar su ecosistema emprendedor, su capacidad de adaptación
y su talento para redefinir el papel de las grandes empresas. El CVC, en combinación
con estrategias de innovación abierta, ofrece un camino concreto para articular
crecimiento económico, transformación organizacional e impacto sistémico. Esta
transición no solo permite responder a los desafíos del presente, sino también anticipar
y construir el futuro de la innovación en la región.

Introducción
En el contexto de la dinámica empresarial actual, la capacidad de innovar se ha
convertido en una ventaja competitiva crítica para las organizaciones. Las empresas
buscan constantemente nuevas formas de mantenerse relevantes, no sólo para
asegurar su supervivencia, sino también para alcanzar un crecimiento sostenible en
mercados cada vez más volátiles y competitivos, donde la adaptación a cambios
tecnológicos y socioeconómicos acelerados es esencial.
Este papel activo en la innovación trae consigo múltiples beneficios: permite a las
empresas explorar nuevas oportunidades de negocio, mejorar procesos y productos, y
responder de forma proactiva a las expectativas cambiantes de los consumidores.
Además, las organizaciones que priorizan la innovación tienden a atraer y retener
talento altamente calificado, motivado por entornos de trabajo que desafían el status
quo y fomentan el intrapreneurship. Por ello, integrar la innovación como un pilar
estratégico no solo fortalece la competitividad, sino que también impulsa culturas
organizacionales más resilientes y ágiles.
No obstante, la innovación no debe entenderse únicamente como una oportunidad, sino
también como un desafío. Obliga a las empresas a estar atentas a tecnologías
emergentes que, aunque hoy no parezcan relevantes para sus clientes, pueden ser
decisivas en el futuro. Así, la inversión constante en innovación —desde una actitud
emprendedora y de liderazgo activo— se ha vuelto una condición indispensable para la
supervivencia empresarial.
En este escenario, dos enfoques emergen como particularmente relevantes: la
innovación abierta y el corporate venture capital (CVC). Mientras que la primera se
centra en la colaboración externa para fomentar la innovación mediante el
aprovechamiento del conocimiento del ecosistema —emprendedores, universidades,
centros de I+D—, el CVC propone una evolución estratégica, al institucionalizar esa
colaboración a través de inversiones directas en startups desde unidades internas de la
empresa. Esta transición no sólo formaliza la relación, sino que transforma a las
corporaciones en actores activos del ecosistema emprendedor, integrando innovación
con retorno estratégico.
Entonces surge la pregunta clave que guía este ensayo: ¿Cómo pueden las
organizaciones diseñar e implementar acciones que incorporen la innovación como un
componente estructural de su estrategia, evolucionando desde la innovación abierta
hacia un modelo de corporate venture capital?

La respuesta a este interrogante constituye la tesis central de este trabajo: la transición
de la innovación abierta al CVC representa un modelo estratégico y evolutivo para
fomentar la innovación empresarial de forma sostenible y con mayor impacto. Para ello,
es necesario diseñar e implementar acciones concretas que preparen el terreno para
esta transición, minimizando fricciones entre startups y corporaciones —diferencias de
agilidad, cultura y expectativas— y maximizando el valor que ambas partes pueden
generar al colaborar de forma estructurada y alineada.
Marco Conceptual: de la Colaboración Abierta a la Inversión Estratégica
La innovación abierta, según Henry Chesbrough (2003), plantea que las empresas
pueden y deben utilizar ideas externas e internas, así como caminos internos y externos
al mercado, para avanzar en sus tecnologías. Este modelo rompe con el paradigma de
innovación cerrada al fomentar una lógica de red, donde las organizaciones colaboran
con actores externos para resolver desafíos, reducir riesgos y acelerar procesos.
Por otro lado, el corporate venture capital (CVC) representa una forma
institucionalizada y estratégica de esa colaboración, al permitir que las empresas
inviertan directamente en startups emergentes. Tal como señalan Gompers y Lerner2
(2001), el CVC combina el objetivo financiero del capital de riesgo tradicional con metas
estratégicas como el acceso a nuevas tecnologías, el aprendizaje organizacional y la
detección temprana de disrupciones.
El paso de la innovación abierta al CVC puede considerarse una continuidad evolutiva,
donde la empresa no solo aprende del ecosistema emprendedor, sino que se involucra
activamente en su crecimiento, creando un “puente de doble vía” entre lo corporativo y
lo emergente. Esta transición requiere una arquitectura interna específica: estructuras,
incentivos, políticas de propiedad intelectual y métricas compartidas que alinean
objetivos y culturas.

innovación abierta: concepto y aplicación
La innovación abierta es un enfoque estratégico en sí mismo que busca sortear las
limitaciones internas de las áreas de investigación y desarrollo tradicionales de las
empresas aprovechando activamente el conocimiento y las capacidades tanto internas
como externas para fomentar la creación de valor. A diferencia de la innovación
cerrada, que limita el desarrollo de nuevas tecnologías y productos dentro de las
fronteras de la empresa, la innovación abierta busca romper estos límites, fomentando
2 Gompers, P., & Lerner, J. (2001). The Venture Capital Revolution. The Journal of Economic Perspectives,
15(2), 145-168.

un flujo bidireccional de recursos y conocimientos sobre todo yendo a buscar sinergias
en los robustos ecosistemas emprendedores con los que cuenta la región
hispanoamericana.
Este enfoque es de beneficio mutuo, ya que permite a las grandes organizaciones
acceder a nuevas ideas, tecnologías disruptivas y métodos ágiles de trabajo que
emergen de startups y emprendedores locales, al integrar ideas externas, las empresas
pueden acortar los ciclos de desarrollo, desde la concepción inicial hasta la
comercialización, respondiendo más rápidamente a las necesidades cambiantes del
mercado mientras que para las startups, involucrarse en procesos de innovación
abierta con grandes empresas ofrece múltiples beneficios: acceso a recursos y capital
necesario para escalar, validación y credibilidad que atrae más inversores y clientes,
acceso a conocimiento y experiencia de líderes corporativos que aceleran su curva de
aprendizaje, y acceso a redes y mercados que facilitan la expansión local e
internacional.
Al integrar estas innovaciones, las corporaciones no solo aceleran sus propios ciclos de
innovación y desarrollo de productos, sino que también fomentan un entorno de
crecimiento y colaboración que puede resultar en alianzas estratégicas y oportunidades
de co-desarrollo.
Sin embargo, la adopción de la innovación abierta presenta desafíos, especialmente en
la gestión de la propiedad intelectual. El principal reto aquí es desarrollar mecanismos
para proteger la propiedad intelectual mientras se fomenta el intercambio de
conocimiento. Esto puede incluir el uso de acuerdos de confidencialidad y la
negociación de términos de licencia que beneficien a todas las partes involucradas.
Además, la transición hacia la innovación abierta requiere un cambio cultural
significativo dentro de las organizaciones, las cuales deben cultivar un ambiente que
valore la curiosidad, la colaboración y la disposición a experimentar y aprender de los
fallos.
Además, el apoyo a los emprendedores mediante inversiones, mentoría y acceso a
redes establecidas puede impulsar significativamente el desarrollo económico regional,
creando un ciclo virtuoso de innovación y éxito empresarial que beneficia tanto a las
empresas establecidas como a los nuevos actores en el mercado.

corporate venture capital (CVC) concepto y aplicación:
El corporate venture capital (CVC) se refiere a las iniciativas emprendidas por
corporaciones para financiar y apoyar startups y nuevos negocios innovadores. Este

enfoque permite a las empresas acceder a tecnologías emergentes, nuevos modelos de
negocio y talento emprendedor, fomentando una cultura de innovación dentro de la
organización y aportando beneficios tanto financieros como estratégicos.
Cuando las empresas asumen los riesgos inherentes a una transacción que implica una
participación accionaria, esto se denomina CVC e implica que la empresa realiza una
inversión directa en el emprendedor o invierte en fondos de inversión con ese
propósito. Este compromiso se puede dar de dos maneras: 1) Adquisición de una
participación minoritaria, sin adquisición del control de la empresa, y 2) Adquisición del
control parcial.
A través del CVC, las corporaciones buscan no solo retornos financieros, sino también
beneficios estratégicos como la adquisición de nuevas tecnologías, acceso a mercados
innovadores y la posibilidad de integraciones futuras. Para las startups, recibir
inversiones de CVC ofrece ventajas significativas como acceso a recursos financieros,
mentoría y oportunidades de colaboración con empresas establecidas, lo que puede
acelerar su crecimiento y desarrollo.
Sin embargo, esta relación también presenta desafíos, como la alineación de objetivos
a largo plazo entre las startups y las corporaciones, y la gestión de la propiedad
intelectual y la independencia operativa de las startups. En resumen, el CVC puede ser
una estrategia poderosa para ambas partes si se manejan cuidadosamente estos
desafíos, permitiendo una sinergia que impulsa la innovación y el crecimiento en el
ecosistema empresarial.
Mientras que la innovación abierta se centra en la colaboración externa para fomentar
la innovación, el corporate venture capital implica la creación de unidades o fondos
específicos dentro de la empresa para invertir en startups y proyectos innovadores.
Entonces surge la pregunta ¿Cómo pueden las organizaciones diseñar e implementar
acciones que incorporen la innovación como un componente fundamental de la
estrategia?
La respuesta a ese interrogante es la tesis del presente ensayo: cómo la transición de la
innovación abierta al corporate venture capital representa un modelo evolutivo y
estratégico para fomentar la innovación dentro de las organizaciones.
La noción de innovación abierta, tal como fue conceptualizada por Henry Chesbrough
(2003), resulta fundamental para comprender el punto de partida del presente análisis,
ya que proporciona no sólo la definición de innovación abierta, sino una nueva lógica de
gestión de la innovación que desafía el modelo tradicional de I+D cerrado y controlado.

Su propuesta invita a las empresas a adoptar un enfoque más permeable y
colaborativo, reconociendo que el conocimiento útil para innovar no reside
exclusivamente dentro de sus límites organizacionales.
Esta visión ha sido especialmente transformadora para grandes corporaciones, que
históricamente invertían fuertemente en desarrollos propios sin aprovechar los avances
del ecosistema externo. En el contexto de Hispanoamérica, donde el acceso a recursos
es limitado y los ecosistemas emprendedores tienen un alto potencial, esta perspectiva
adquiere aún mayor valor: adoptar un modelo abierto permite a las empresas acceder
rápidamente a ideas frescas, reducir los riesgos de innovación y aumentar su velocidad
de respuesta ante el mercado.
Chesbrough aporta una base conceptual clave para entender por qué la innovación
abierta puede ser el primer paso hacia un modelo más robusto de relacionamiento con
el ecosistema emprendedor. Sin embargo, su planteo también deja abiertas
interrogantes respecto a cómo institucionalizar, escalar y capitalizar estratégicamente
esas interacciones una vez que la colaboración con emprendedores ha demostrado ser
valiosa. Es aquí donde se introduce el CVC como una evolución natural del enfoque de
Chesbrough: pasar de la colaboración puntual o de corto plazo a la inversión
estructurada, estratégica y de largo plazo. Mientras la innovación abierta propone abrir
las puertas, el CVC propone cruzarlas y construir vínculos duraderos, alineando
incentivos entre startups y corporaciones. Esta transición implica no solo un cambio de
mentalidad, sino también la creación de capacidades internas para invertir, medir
impacto y gestionar la ambigüedad propia del ecosistema emprendedor. Así, este
ensayo se propone avanzar sobre las bases que Chesbrough sentó, proponiendo un
modelo evolutivo que combina apertura, estrategia e inversión como elementos
centrales para fomentar la innovación empresarial en la región.
La transición hacia un modelo de corporate venture capital no solo implica adoptar una
nueva forma de relacionamiento con startups, sino también incorporar estructuras de
gobernanza e inversión que permitan manejar la incertidumbre inherente a los
emprendimientos innovadores. En este sentido, los aportes de Gompers y Lerner3
(2001) en The Venture Capital Revolution resultan particularmente relevantes: los
autores explican cómo el capital de riesgo tradicional ha desarrollado una serie de
mecanismos contractuales y financieros —como la financiación escalonada, la
inversión sindicada, las cláusulas de control y la deuda convertible— para mitigar los
riesgos asociados a la información asimétrica, la volatilidad del mercado y el

3 Gompers, P., & Lerner, J. (2001). The Venture Capital Revolution. The Journal of Economic Perspectives,
15(2), 145-168.

desequilibrio de incentivos entre emprendedores e inversores. Estos instrumentos no
solo protegen a los inversores, sino que también favorecen la alineación de intereses y
el compromiso a largo plazo entre las partes involucradas. Aplicados en el contexto del
CVC, estos principios pueden guiar a las corporaciones en la construcción de relaciones
más sostenibles y estratégicas con startups, permitiendo estructurar acuerdos que no
solo busquen retorno financiero, sino también un impacto innovador concreto. De este
modo, el CVC se posiciona como una evolución madura del vínculo entre empresa y
ecosistema emprendedor, combinando el aprendizaje externo propio de la innovación
abierta con herramientas de inversión sofisticadas que permiten escalar e
institucionalizar esa relación.
Un aporte clave para entender el valor estratégico del corporate venture capital proviene
del informe elaborado por MacMillan, Roberts, Livada y Wang (2008)4

, quienes plantean
que el CVC debe ser comprendido no solo como una herramienta de inversión, sino
como un instrumento de gestión de la innovación que permite a las empresas tomar
“opciones reales” sobre tecnologías emergentes y mercados futuros. En este enfoque,
el CVC funciona como un radar estratégico que permite explorar, sin comprometerse
completamente, aquellas innovaciones que podrían transformar el core del negocio.
Además, los autores subrayan la importancia de que las unidades de CVC mantengan
una doble alineación: externa, vinculando activamente con el ecosistema emprendedor;
e interna, trabajando en estrecha colaboración con las áreas de I+D y las unidades
operativas para garantizar que las oportunidades detectadas se integren con los
objetivos corporativos de largo plazo.
Esta visión refuerza el carácter evolutivo y estratégico de la transición desde la
innovación abierta hacia el CVC: más allá de invertir, se trata de diseñar una
arquitectura organizacional que permita aprender, adaptarse e innovar de manera
sostenida en entornos inciertos. En este sentido, las iniciativas de CVC bien
estructuradas no solo generan retornos financieros, sino que se convierten en motores
de crecimiento transformador para las corporaciones.

4 MacMillan, I. C., Roberts, E. B., Livada, V., & Wang, A. (2008). Corporate venture capital (CVC): Seeking
Innovation and Strategic Growth. National Institute of Standards and Technology.

Acciones para Facilitar la Transición de innovación abierta a corporate venture
capital (CVC)
Es esencial diseñar e implementar acciones que faciliten la transición de un modelo de
innovación abierta hacia un CVC, preparando el terreno para obtener el mayor valor
posible para todas las partes involucradas.
Antes de aventurarse en la misión de desarrollar un CVC, una corporación debería
desarrollar algunas acciones tendientes a preparar el terreno y disminuir las fricciones
que podrían surgir de la relación entre una startup y su inversor corporativo en términos
de agilidad en la toma de decisiones, cultura y expectativas.
● Establecer una Unidad de Innovación Interna
Una unidad de innovación abierta dentro de una corporación tiene varios objetivos
clave que se centran en: establecer y mantener relaciones estratégicas con startups,
universidades, centros de investigación, y otros actores del ecosistema de innovación.
Organizar hackathons, desafíos de innovación abierta, y programas de aceleración para
atraer y colaborar con socios externos. Este equipo debe actuar como un puente
cultural, facilitando la comunicación y comprensión mutua.
● Capacitación y Sensibilización
Desarrollar programas de capacitación para los empleados corporativos sobre las
dinámicas de trabajo y la cultura de las startups.
● Agilizar Procesos de Toma de Decisiones
Implementar procesos de toma de decisiones más ágiles y flexibles, inspirados en las
metodologías ágiles de las startups.
Establecer comités o células de decisión con autoridad y autonomía para acelerar la
aprobación de proyectos y fondos.
● Mentoría y Acompañamiento
Designar mentores corporativos para las startups, brindando apoyo continuo y
asesoramiento en áreas clave como desarrollo de negocios, acceso a mercados y
escalabilidad. Fomentar una relación de acompañamiento cercano para resolver
problemas rápidamente y adaptarse a cambios en el entorno.
● Desarrollar Políticas de Propiedad Intelectual claras

Crear acuerdos de propiedad intelectual que protejan los intereses de ambas partes y
faciliten el intercambio de conocimientos y tecnologías.
Establecer términos claros y justos para la colaboración, evitando malentendidos y
conflictos.
● Fomentar la Comunicación y la Transparencia
Establecer canales de comunicación abiertos y regulares entre las startups y la
corporación.
Realizar reuniones periódicas para revisar el progreso, discutir desafíos y alinear
expectativas.
● Crear Espacios de Co-innovación
Desarrollar laboratorios o centros de innovación donde empleados corporativos y
emprendedores puedan colaborar en proyectos conjuntos.
Fomentar un entorno de trabajo compartido que facilite el intercambio de ideas y la
creatividad.
● Implementar Programas Piloto
Iniciar con programas piloto que permitan a ambas partes trabajar juntas en proyectos
a menor escala antes de comprometerse a inversiones más grandes.
Evaluar el éxito de estos pilotos y ajustar estrategias y procesos en base a los
resultados.
● Desarrollar Programas de Aceleración Corporativa
Crear programas de aceleración para apoyar a startups en etapas tempranas. Las
corporaciones pueden aportar mentoría, recursos y acceso a su red de contactos,
mientras que las startups pueden traer ideas frescas y disruptivas que impulsen la
innovación dentro de las empresas tradicionales.
● Organizar Desafíos de innovación abierta
Organizar desafíos de innovación abierta donde las startups compiten para resolver
problemas específicos de la corporación. Esto no solo incentiva a las startups a
desarrollar soluciones innovadoras, sino que también permite a las corporaciones
acceder a una amplia gama de ideas creativas y soluciones tecnológicas avanzadas.
11

● Alinear Objetivos y Métricas de Éxito
Definir objetivos y métricas de éxito claras y compartidas que reflejen tanto las metas
estratégicas de la corporación como las aspiraciones de crecimiento de la startup.
Asegurar que ambos lados estén de acuerdo en lo que constituye el éxito y cómo se
medirá.
● Fomentar la Cultura de Innovación Continua
Promover una cultura interna que valore la innovación, el aprendizaje continuo y la
disposición a asumir riesgos calculados.
Reconocer y premiar a los empleados y equipos que contribuyan significativamente a
las iniciativas de innovación.
Implementar estas acciones puede reducir significativamente las fricciones entre
startups y corporaciones, creando un entorno más colaborativo y propicio para la
innovación y el crecimiento conjunto a partir de establecer relaciones de mayor
compromiso como las de invertir en una startup.
Criterios e indicadores para evaluar el impacto de la transición hacia el CVC
Para que la transición desde la innovación abierta hacia el corporate venture capital
(CVC) sea efectiva y sostenible, es fundamental establecer mecanismos de evaluación
que permitan medir su impacto tanto estratégico como organizacional. El innovación
abierta and Corporate Venturing Institute de IESE Business School5

(2023) enfatiza que,
sin métricas claras, es difícil capturar el valor real generado por estas iniciativas y
ajustar la estrategia corporativa en consecuencia.
Entre los principales indicadores recomendados por el IESE para evaluar iniciativas de
corporate venturing se destacan:
● Velocidad de integración de soluciones innovadoras en los procesos clave de la
empresa (time-to-market).
● Retorno estratégico medido en cantidad de tecnologías adoptadas, mejoras
operativas o acceso a nuevos mercados.

5
IESE Business School. (2023). innovación abierta and Corporate Venturing Institute. IESE Business
School.

● Impacto en la cultura interna, evaluado a través de encuestas de clima
organizacional, participación en programas de innovación o adopción de
metodologías ágiles.
● Nivel de interacción startup-corporación: cantidad y calidad de proyectos
colaborativos, acuerdos de co-desarrollo o spin-ins.
● Desempeño de las startups apoyadas: evolución en ventas, rondas de inversión
posteriores y expansión geográfica.
Además, se recomienda definir desde el inicio métricas compartidas entre la startup y
la corporación que reflejen los objetivos de ambas partes. Esto incluye desde
indicadores financieros tradicionales (como ROI, crecimiento de ingresos y eficiencia),
hasta métricas de aprendizaje, validación de mercado e impacto estratégico.
Este enfoque de evaluación cobra aún más relevancia si se lo enmarca en el contexto
global actual del capital de riesgo. Según el informe de Bain & Company6

(2024), la
industria global de venture capital experimentó un repunte significativo en el último
trimestre del 2024, con un aumento del 24 % en la financiación respecto al trimestre
anterior, alcanzando aproximadamente 120 mil millones de dólares en inversiones. Este
crecimiento fue impulsado principalmente por apuestas estratégicas en sectores como
inteligencia artificial generativa, energía limpia y tecnología de la salud.
Estas tendencias reflejan una dinámica en la que el CVC se convierte no solo en una
herramienta financiera, sino en una palanca estratégica para anticiparse a disrupciones
tecnológicas y posicionarse en mercados emergentes. Para las corporaciones de
Hispanoamérica, adoptar estrategias de inversión alineadas con estos sectores en
crecimiento puede ser clave para mantener relevancia competitiva, atraer talento e
integrarse a cadenas de valor globales. Por eso, contar con indicadores claros que
midan la alineación de las inversiones con estas macro-tendencias se vuelve
fundamental para maximizar el impacto y legitimar el rol del CVC dentro de la estrategia
corporativa.
Incorporar estos mecanismos de evaluación no solo aporta mayor rigor práctico al
proceso de innovación, sino que también fortalece la toma de decisiones basada en
evidencia, facilita la mejora continua y consolida al CVC como un verdadero vehículo
estratégico de transformación organizacional.

6 Bain & Company. (2024). Global venture capital outlook: The latest trends. Bain & Company.

Casos regionales: cómo el corporate venture capital está transformando la
innovación en Hispanoamérica
El corporate venture capital (CVC) ha dejado de ser una práctica aislada de grandes
corporaciones globales para convertirse en una estrategia activa en empresas de
diversos sectores en Hispanoamérica. Desde la tecnología y las telecomunicaciones,
hasta la energía y las finanzas, diferentes compañías están utilizando el CVC no solo
para invertir en innovación, sino para integrarla como parte estructural de su estrategia
de transformación. A continuación, se presentan casos representativos de la región que
ilustran cómo esta herramienta está permitiendo a las corporaciones acelerar su
evolución, conectar con el ecosistema emprendedor y generar impacto tanto
económico como social
Wayra, el brazo de innovación abierta de Telefónica en Hispanoamérica, ha sido pionero
en establecer CVC en la región. Desde su fundación hace 12 años, Wayra ha invertido
en más de 100 startups en diversos campos, con una inversión global de más de 18
millones de dólares invertidos. Esta iniciativa ha permitido a Telefónica acceder a
nuevas tecnologías y modelos de negocio disruptivos, fortaleciendo su posición en el
mercado y fomentando la innovación
Una mirada actualizada sobre esta evolución la ofrece Andrés Saborido, director global
de Wayra, quien ha señalado que Wayra pasó de ser una aceleradora de startups en
fases tempranas a convertirse en un fondo de corporate venture capital con foco
estratégico. Esta transformación responde a la necesidad de generar sinergias
concretas con las unidades de negocio de Telefónica, priorizando sectores como
inteligencia artificial, ciberseguridad y fintech. Según Saborido, este cambio permitió
integrar soluciones innovadoras de manera más directa al core del negocio, al tiempo
que reforzó el vínculo con el ecosistema emprendedor. También subraya que el equipo
fundador sigue siendo un criterio clave, incluso en startups más maduras, ya que
buscan perfiles complementarios, con experiencia y cohesión interna. Así, el modelo de
Wayra representa un ejemplo tangible de cómo la transición de innovación abierta a
CVC puede institucionalizar la colaboración con startups y convertirla en un motor
estratégico para la innovación corporativa.
Además de Wayra, otras empresas en la región están adoptando modelos de CVC con
enfoques innovadores y comprometidos con el impacto social, como es el caso de
Globant.
Globant Ventures es el brazo de inversión de Globant, una empresa argentina líder en
tecnología y transformación digital a nivel mundial. Esta iniciativa se enfoca en

identificar y potenciar startups innovadoras en etapas tempranas, brindándoles no solo
capital, sino también acceso a la red global de conocimientos, herramientas y
experiencia de la compañía. El objetivo es co-crear soluciones disruptivas en áreas
estratégicas como inteligencia artificial, blockchain y big data, con el fin de transformar
industrias y fortalecer el ecosistema tecnológico global.
En paralelo, Globant ha ampliado su visión con el lanzamiento del Be Kind Tech Fund,
un fondo que invierte en startups tecnológicas que promueven un uso responsable de
la tecnología. Joaquín Morixe, vicepresidente de Globant Ventures y líder de esta
iniciativa, destaca que el propósito no es únicamente financiero, sino también ético y
estratégico. La inversión en Connectly, una plataforma de automatización de marketing
basada en inteligencia artificial, refleja este enfoque dual: se trata de una solución con
alto potencial de impacto y al mismo tiempo alineada con valores de sostenibilidad,
privacidad y experiencia centrada en el usuario.
Morixe afirma que estas inversiones generan sinergias con otras unidades de Globant,
como Genexus o Globant GUT, promoviendo una transformación digital más integrada y
con propósito. El modelo de Globant muestra así cómo el corporate venture capital
puede ser una herramienta poderosa no solo para acelerar la innovación interna, sino
también para amplificar el impacto social positivo del ecosistema emprendedor.
Además de los sectores tecnológico y de telecomunicaciones, el modelo de corporate
venture capital también está siendo adoptado por empresas del sector energético que
buscan acelerar su transformación hacia modelos más sostenibles, como es el caso de
Vista Energy.
Vista Energy, una de las principales operadoras de petróleo y gas en Argentina, ha dado
un paso significativo hacia la innovación sostenible mediante la creación de VX
Ventures, su unidad de corporate venture capital. Bajo el liderazgo de Federico
Cristofani, VX Ventures se enfoca en asociarse con startups tecnológicas que impulsen
la transición hacia un modelo energético más limpio y eficiente. Su estrategia de
inversión se centra en cinco verticales clave: petróleo y gas de bajas emisiones,
tecnologías de captura de carbono, nuevas tecnologías energéticas, electrificación y
economía circular. Este enfoque no solo busca retornos financieros, sino también
generar sinergias estratégicas que alineen las operaciones de Vista con los objetivos
del Acuerdo de París y la meta de cero emisiones netas. VX Ventures ejemplifica cómo
una empresa del sector energético puede utilizar el corporate venture capital como
herramienta para liderar la transformación hacia un futuro más sostenible

Por su parte, Krealo, la unidad de corporate venture capital del Grupo Credicorp, se ha
consolidado como un actor clave en el fortalecimiento del ecosistema fintech en la
región andina, con presencia en Perú, Chile y Colombia. Según Adolfo Vinatea, CEO de
Krealo, la estrategia del fondo no solo apunta a generar retornos financieros, sino
también a crear valor estratégico para el grupo, alineando sus inversiones con las
verticales en las que Credicorp tiene una posición sólida, como banca, seguros y
servicios financieros digitales. Vinatea resalta que el trabajo de Krealo no finaliza con la
inversión inicial, sino que continúa con un acompañamiento activo en el desarrollo de
las startups, lo que refuerza su rol como socio estratégico más que como mero
inversor. Esta visión coincide con los principios planteados en este ensayo, donde el
corporate venture capital es entendido como un mecanismo evolutivo para
institucionalizar la innovación y fomentar alianzas de largo plazo entre corporaciones y
startups en América Latina.
Otro caso revelador del uso estratégico del corporate venture capital en
Hispanoamérica es el de Murchison Ventures, la unidad de innovación del Grupo
Murchison, una empresa argentina tradicionalmente vinculada al negocio logístico. Su
acercamiento al ecosistema emprendedor comenzó en 2017, en un contexto donde las
prácticas de corporate venturing aún eran incipientes en la región. Hoy, Murchison
Ventures combina inversión directa con otros instrumentos como venture clienting,
venture building y espacios de ideación interna, lo que les permite trabajar con distintas
unidades del negocio según el tipo de desafío. Lejos de limitarse a una lógica
financiera, su enfoque busca acelerar el aprendizaje organizacional, expandir el
conocimiento de la compañía y habilitar nuevas opciones estratégicas para el futuro del
grupo.
Uno de los desafíos más importantes que enfrentaron fue cultural. La diferencia de
tiempos, lenguajes y objetivos entre startups y corporaciones exige un trabajo
constante de mediación y traducción. Su experiencia con la startup Avancargo, por
ejemplo, demostró que incluso cuando una solución parece simple, lograr una
integración efectiva requiere tiempo, confianza y acompañamiento continuo.
Desde Murchison Ventures enfatizan que el CVC no debe verse como un fin en sí
mismo, sino como parte de una estrategia más amplia de innovación corporativa. Para
lograr impacto, recomiendan diseñar un modelo propio, adaptado a la cultura y los
objetivos de cada organización, y apoyarse en actores del ecosistema para acelerar la
curva de aprendizaje.
Este caso reafirma la idea de que el corporate venture capital puede ser una palanca
transformadora también en sectores industriales tradicionales, si se lo concibe como

un medio para conectar con el futuro, dinamizar el negocio y construir capacidades
sostenibles desde adentro.

Conclusión
La transición de la innovación abierta al corporate venture capital (CVC) representa hoy
una estrategia evolutiva esencial para las organizaciones que buscan mantenerse
relevantes, competitivas e influyentes en un contexto de cambio acelerado. Este
enfoque combinado no sólo acelera el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino
que también ofrece a las empresas la posibilidad de integrarse con un ecosistema
emprendedor vibrante, ágil y diverso, favoreciendo la cocreación de valor y la
transformación interna.
A través de la innovación abierta, las corporaciones logran captar ideas externas,
reducir tiempos de desarrollo y acceder a nuevas capacidades. El CVC, en tanto,
permite institucionalizar estas colaboraciones, invertir en soluciones disruptivas y
fortalecer la estrategia corporativa con retornos tanto financieros como estratégicos.
Los casos analizados en este ensayo —desde empresas tecnológicas como Globant,
hasta compañías energéticas como Vista Energy y financieras como Credicorp—
muestran que este modelo es aplicable a distintas industrias, siempre que se diseñe
con visión, estructura y propósito.
Para que esta transición sea efectiva, es fundamental que las empresas adopten una
arquitectura organizacional adecuada: desde unidades internas de innovación hasta
procesos de decisión más ágiles, políticas claras de propiedad intelectual y programas
de aceleración o coinversión que reduzcan fricciones y fomenten la confianza mutua
con los emprendedores.
Hispanoamérica tiene una oportunidad histórica: aprovechar su talento emprendedor,
sus mercados emergentes y su resiliencia para redefinir el rol de sus empresas. No sólo
como receptoras de innovación, sino como protagonistas activas de una nueva
economía basada en el conocimiento, el impacto y la cooperación.
Adoptar esta visión evolutiva —que combina apertura, inversión estratégica e impacto
positivo— permitirá a las empresas no solo liderar el futuro de sus industrias, sino
también contribuir a la construcción de una Hispanoamérica más competitiva,
colaborativa e inclusiva.

Referencias bibliográficas:
IESE Business School. (2023). innovación abierta and Corporate Venturing Institute.
IESE Business School.
Bain & Company. (2024). Global venture capital outlook: The latest trends. Bain &
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